Иерархия – основа эффективности бизнеса
Все в бизнесе должно быть подчинено строгой иерархии. Организационная структура компании, цели, планы и т.д. Иными словами, из малого складывается большое. И наоборот, большое всегда можно разложить на малое.
Например, из дней складываются недели, недели складываются в месяцы, месяцы – в кварталы, кварталы – в полугодия, полугодия – в год. Из вклада каждого сотрудника получается результат Отдела, из сумм результатов Отделов складывается результат Департамента, из сумм результатов Департаментов складывается результат Компании, из результатов Компаний складывается результат Бизнеса в целом.
Продолжать можно до бесконечности. Я надеюсь, мысль понятна. Если в организации нет строгой иерархии – нет порядка и, как следствие, эффективности. Именно поэтому нужны руководители – сотрудники компании, осуществляющие управление группами нижестоящих сотрудников.
Рис. 1. Иерархия
Два принципа управления
Управление – это достижение цели путем принятия и реализации решений о выполнении действий, способствующих достижению целей.
Например, управление автомобилем. Цель – попасть из пункта А в пункт Б. Для этого водитель должен принимать решения и реализовывать их с помощью различных действий: какой дорогой поехать, с какой скоростью, на какие педали нажимать и т.п.
В бизнесе у руководителя есть подчиненные, которые и должны выполнять эти действия. Каким путем идти – решает руководитель. Какие действия выполнять или не выполнять – также решает руководитель.
Работа эффективного руководителя всегда подчинена двум основополагающим принципам управления:
- Цикл управления: Анализ – Планирование – Постановка задач – Мотивация – Контроль – Анализ (Рис. 2.)
- Управлять можно только тем, что измеримо.
Рис. 2. Цикл управления
Рассмотрим для примера некий Отдел.
У этого отдела есть руководитель, перед которым его собственный руководитель ставит Цель (Рис.3.).
Рис. 3. Иерархия в постановке целей
Руководитель Отдела управляет сотрудниками. Он должен руководить ими таким образом, чтобы они давали определенный результат. Причем, если сложить результаты всех сотрудников, в идеале должен получиться результат Отдела (Рис. 4).
Рис. 4. Иерархия результатов
Для достижения своего результата сотрудник должен выполнять определенные действия, каждое из которых, в свою очередь, также дает результат, а уже из них складывается общий результат сотрудника (Рис. 5).
Результат каждого такого действия должен быть измерим, выражен в определенных показателях. Они могут быть как количественными (N), так и качественными (Q) (Рис. 5). Некоторые действия (и показатели) будут ключевыми, остальные – второстепенными.
Рис. 5. Результат каждого действия должен быть измерим
Назначение и важность показателей
Обладая данными по каждому действию, руководитель может:
- оценивать работу сотрудника;
- прогнозировать его текущий результат;
- осуществлять оперативное руководство (см. Приложение 1. Оперативное руководство);
- выстраивать и корректировать систему материального и нематериального стимулирования;
- имея данные за прошлые периоды, осуществлять планирование.
Три типа планирования
Планирование – это процесс, который базируется на данных прошлых периодов деятельности, но цель планирования – деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности, правильности и своевременности информации (показателей), которую имеет руководитель.
Различают 3 типа планирования:
Сверху вниз (Рис. 6.). Руководство компании самостоятельно устанавливает цели и разрабатывает планы для структурных подразделений компании. Может дать результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения. Как правило, те, кому «спускают» эти планы, с ними всегда не согласны. Иногда это выливается в крайние формы протеста: стачки, забастовки, митинги, саботаж и т.п. Именно поэтому приходится «казнить» и убирать несогласных. Пример: армия, где за невыполнение приказа – трибунал.
Рис. 6. Планирование «Сверху вниз»
Снизу вверх (Рис. 7). Планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Плюс такого типа планирования в том, что не приходится никого убеждать, вдохновлять и т.п. Даже сотрудник (как низшая иерархическая единица) при таком типе планирования самостоятельно устанавливает себе «планку» и, как правило, стремится ее достичь. Минусы в том, что «планки» будут нереально занижены (Сотрудник: «Ну что я, дурак, что ли, работать! От работы кони дохнут!»). А также при таком типе планирования сложно создать единую систему взаимосвязанных целей. Например, отдел продаж ставит себе цель «прирасти в этом году на 20%», а отдел сервиса ставит целью сокращение персонала. Наблюдается явный диссонанс целей – отделу сервиса, скорее всего, не хватит персонала на отработку всех поступивших клиентов. Представьте себе возможные последствия!
Рис. 7. Планирование «Снизу вверх»
Цели вниз-планы вверх (Рис.8). Руководство формулирует цели для подчиненных и стимулирует разработку планов в подразделениях. Плюс: единая система взаимосвязанных планов, т.к. цели являются обязательными для всей организации. Минус (условный): руководителю нужно уметь работать с персоналом, поскольку цели, «спущенные» сверху, также могут быть восприняты персоналом в штыки.
Рис. 8. Планирование «Цели вниз – планы вверх»
Примечание. Было бы неверным говорить, что какой-то тип планирования однозначно плохой, а какой-то – однозначно хороший. Эффективный руководитель сочетает все типы в зависимости от ситуации (см. Приложение 1. Оперативное руководство)
Этапы планирования
Рис. 9. Этапы процесса планирования
Процесс планирования состоит из следующих этапов:
- Определение целей. В зависимости от типа планирования руководитель либо самостоятельно ставит цели, либо цель поставлена вышестоящим руководством.
- Определение способов достижения каждой цели. В примере с автомобилем – какой дорогой поехать.
- Составление перечня действий для каждого способа.
- Определение необходимых ресурсов для каждого действия в каждом из способов. Ресурсами могут быть:
- Сотрудники.
- Помещения.
- Электроэнергия.
- Оборудование.
- Материалы.
- Товар.
- Время.
- Навыки персонала.
- Информация.
- Финансы и т.п.
Примечание. Здесь тоже все подчинено иерархии (см. Рис. 1. Иерархия). - Ревизия плана. После выполнения первых четырех действий план необходимо подвергнуть пересмотру:
- Не забыты ли какие-либо действия?
- Приведет ли реализация этого плана к достижению целей?
- Какова вероятность осуществления плана?
- Не выйдут ли расходы ресурсов за пределы планируемых?
- Если я не получу всех необходимых ресурсов, что буду делать тогда?
- Наконец, после того, как план утвержден, мы ставим конкретные задачи конкретным сотрудникам с указаниями, инструкциями, показателями (количественными и качественными), которые позволят исполнителям точно знать, что он них ожидается. При необходимости, мотивируем и стимулируем сотрудников.
- Контролируем выполнение сотрудниками поставленных задач, чтобы при необходимости принимать корректирующие меры, осуществлять оперативное руководство (см. Приложение 1. Оперативное руководство).
Приложение 1. Оперативное руководство
Рис. 10. Оперативное руководство
Итак, для достижения результата сотрудник должен выполнять действия, а результат этих действий должен быть измерим. Предположим, для достижения нужного результата сотрудник должен: а) проводить встречи с клиентами, б) выставлять счета.
Идеальный запланированный результат 20 встреч=20 счетов.
На текущий момент результат по встречам 18 (неплохо!), а по выставленным счетам (отвратительно!) всего 2.
Напомню, работа эффективного руководителя базируется на двух принципах: Цикл управления и измеримость результатов. В нашем примере измеримость есть (18 встреч и всего 2 счета против 20). Именно поэтому руководитель понимает, что что-то в процессе идет не так, и имеет возможность на него влиять.
Поэтому включаем Цикл управления. В этом примере перед принятием решений необходимо ситуацию проанализировать. Как? – Вариантов множество, начиная от разговора с самим сотрудником, заканчивая «тайным клиентом». Затем на основе полученных данных осуществляем планирование: ставим себе цель, продумываем способы достижения и т.д.
Например, в ходе анализа ситуации получена информация, что сотрудник боится заговаривать с клиентами о выставлении счета. Руководитель поставил себе цель «до конца этого месяца довести показатель по выставленным счетам Сотрудника 1 до 15 (как минимум)». Способов достижения цели может быть несколько:
- проводить совместные выезды с сотрудником и последующий их анализ;
- приставить к сотруднику наставника;
- провести деловую беседу с сотрудником и пригрозить санкциями, и т.п.
Допустим, из всех способов руководителем был выбран наставник. Далее необходимо выбрать конкретного сотрудника на эту роль, поставить ему задачу, замотивировать на выполнение. Также необходимо замотивировать и самого Сотрудника 1, иначе у него может возникнуть сопротивление подобной «опеке».
Далее необходимо осуществлять контроль. В нашем случае контроль будет осуществляться опять-таки по показателям, а также у нас есть еще один источник информации – наставник. Помимо этого также нужно контролировать и самого наставника.
Примечание. В приведенном примере осуществлено планирование по типу «Сверху вниз», то есть руководитель сам решил за сотрудника, что нужно делать. Такая схема будет эффективна, если мы имеем дело с неопытным сотрудником.
А вот если наш сотрудник – опытный, то наиболее эффективной была бы схема «Цели вниз – планы вверх». То есть, проведя анализ и выявив причины возникновения этой ситуации, руководитель ставит сотруднику цель – «до конца этого месяца довести показатель по выставленным счетам до 15 (как минимум). Продумай, что тебе необходимо сделать, какая помощь тебе может в этом понадобиться. Завтра с утра обсудим и выберем наиболее эффективный вариант». А после выбора варианта просто осуществлять контроль выполнения.
Однако идеальным вариантом был бы следующий. Сотрудник самостоятельно проводит анализ своей работы, планирует, ставит себе задачи, мотивирует себя и контролирует выполнение. Ничего не напоминает? – Правильно! Именно так и должен работать настоящий эффективный РУКОВОДИТЕЛЬ!
Приложение 2. Краткие тезисы
- Эффективный руководитель управляет эффективно.
- Управление - достижение цели путем принятия и реализации решений о выполнении действий, способствующих достижению этой цели.
- Работа эффективного руководителя строится на двух принципах:
- Цикл управления: Анализ-Планирование-Постановка задач-Мотивация-Контроль-Анализ;
- Управлять можно только тем, что измеримо.
- Для достижения цели Объект управления (например, сотрудник) должен выполнять определенные действия. Каждое действие приносит определенный результат. Результат каждого действия должен быть измерен. То, что нельзя измерить цифрами, должно быть измерено качественными показателями.
- Эти показатели дают возможность руководителю:
- оценивать работу сотрудника;
- прогнозировать его результат;
- осуществлять оперативное руководство;
- выстраивать и корректировать систему материального и нематериального стимулирования;
- имея данные за прошлые периоды, осуществлять планирование.
- Процесс планирования заключается в
- определении цели;
- определении способов достижения этой цели;
- составлении перечня действий для каждого способа;
- определении необходимых ресурсов;
- ревизии плана.
Управляющий партнер компании «OfisnogoPlanktona.Net»,
бизнес-тренер Александр Подосинников